![其实，提高利润只有这 4 种方法]( "其实，提高利润只有这 4 种方法")
前段时间，这样一条微博在我的朋友圈里广为流传：
很多人深感共鸣，确实，“利润薄如纸”的情况，这些年太常见不过。所有人都明白，营收和利润相比，重要的显然是利润。它决定着你的赚钱能力、你的规模上限、你的现金流。
这些年，我也看到过很多公司为了提升利润，组织各类“降本增效”。
他们今天学丰田、明天学华为、后天再学胖东来。学了半天，组织各种游学，几万张照片流水线一样发到公司群里，口号横幅挂满整个工厂。
结果落实到行动，除了反复强调下班关灯和双面使用打印纸，一地鸡毛。留下一堆没用的流程文件，什么都没搞定。
为什么会这样？我觉得，永远不应该甩锅给员工执行不力，根源永远出在老板的战略选择上。是大多数人自己都没有想清楚： 利润究竟从何而来？
成功的变革，往往来自清晰的战略路线。失败的变革，往往始于不知方向的胡乱尝试。
实际上，从商业的底层逻辑来看，提高利润，有且只有这 4 条路：提高价格、提高规模、提高经营效率、解决更贵的问题。
今天，我想用简短的篇幅，帮你彻底搞懂企业该如何提高利润。
我们都知道，价格和销量的交点，是营业额。而营业额减去成本，它们之间这块阴影长方形的面积，就是你的利润。
没错，这就是利润的公式，而提高利润的 4 条路，全部从这张图而来。
看图，假如能在销量不变，或者基本不变的前提下，提升价格，利润是不是自然变高？
可是，这怎么能做到？你卖的比别人贵，消费者不就不买了？
你成立了一家初创家电品牌，主卖各类空调冰箱洗衣机，你向消费者反复地呼吁：我和大牌的品质真的一模一样，而且我一台冰箱只卖 2000 块，大牌要卖 3000，低了整整 1000 块呢。
可是，你发现消费者总是在你的展示柜前露出疑惑的眼神，然后转身走向格力、海尔、美的。
唉，我说的都是真的啊，你们怎么就是不信、就是不信呢？
为什么会这样？为什么他们可以比你卖的更贵，却依旧让消费者选择？
很多企业喜欢把这部分叫做“品牌溢价”，我觉得这个理解不能算错，但没有触达本质。
因为，商业的本质是交换，“溢价”永远不会凭空出现，一定是你给了消费者一些什么东西，交换来了这部分所谓的“溢价”。
就像你往一个杯子里倒水，水溢出来了，是因为你倒多了。如果倒得不够，那水永远不会凭空溢出。
这些大品牌，究竟给了消费者什么，以交换来更高的价格？答案就是两个字：保险。
品牌溢价的本质，是一种保险，是消费者为了不额外出问题而付的保险费。
你说你的空调冰箱洗衣机和大牌一模一样，可是我凭什么相信呢？不行不行，我有太多担忧了，你万一用两年就坏，四处漏水怎么办？
什么？你说终身保修？可你成立才一两年，谁知道五年十年以后你在哪？万一你到时候倒闭了，甚至直接跑路了怎么办？
我还是买格力、买美的、买海尔吧，至少他们都是几十年的大牌子，跑路的风险微乎其微。
这就是提升利润的第 1 条路：提高价格。这是很多大品牌能够穿越周期、历经多轮变革依旧能保持稳定利润的本质。
而提高价格的本质，是提升消费者对品牌的信任程度。这条路不能急，只能慢慢来。但一旦建立，就是牢不可破的壁垒。
看图，假如价格不变，销量增加，虽然每件商品的单品利润不会变化，利润总额却会提升。
而且，提升销量还有一个更神奇的效果，规模效应，会让企业的成本极速降低，进而提升单品利润。
这是因为，在产业上下游之间有一个永恒的博弈：谁对于另一方更重要，谁就拥有议价权。
你买 1 瓶可乐，老板只愿意 3 块钱卖你。如果你一次性买 10 箱，老板可能愿意 2 块 5 每瓶卖你。假如你一次性买走他库存的几百箱可乐，他可能愿意直接以进价卖你。因为你帮他清走了积累已久的库存。
用俗话说，就是店大欺客、客大欺店。很多人把它套上道德色彩，实际这是一种非常正常的商业现象。
很多头部品牌，都会善用这种策略，最大化自己的规模，摊薄成本，提高利润。
比如小米，在市面上充电宝普遍卖 200 元左右时。小米充电宝零售价却只要 69 元，相当于当时同类产品市场价格的 1/3。这让小米公司获得了巨大的收益。据说这款充电宝卖了将近 5000 万个。
这就是提升利润的第 2 条路：提高规模。这是大部分头部企业提高利润的关键办法。
看图，提高经营效率，就是在价格和销量都不变的情况下，直接降低成本，进而提升利润。
当然，这里的核心绝不是让你偷工减料。而是通过优化经营效率，减少组织内的各种浪费，进而降低成本。
关于如何减少浪费、提高经营效率、进而提升利润，我曾专门写过一篇文章，放在文末的“参考资料”中，欢迎你前去阅读。
这就是提升利润的第 3 条路：提高经营效率。这是如今这个“微利时代”，很多企业从指甲缝中抠利润时的首选方法。
现在，价格、销量、成本这 3 个变量似乎都调整过了，还有别的方法吗？
其实，真的有，那就是直接扔掉整条利润曲线，用新的产品或者服务，重新创造一条曲线。看图。
你一定听说过莱维特的那句话：顾客不是要买 1 / 4 寸的钻头，而是要买 1 / 4 寸的洞。
这句话揭示出了一个无比深刻的道理：客户从来不需要具体的产品，而是需要解决生活里具体的问题。
这套逻辑，被称为“焦糖布丁理论”。有时候我甚至觉得，理论上所有产品的失败，都是因为没有满足焦糖布丁理论。
而这，就是提高利润的第 4 条路：如果你想卖出更高的价格，获得更大的利润，那就要为消费者解决更贵的问题。
你看那些给航拍爱好者旅游拍摄用的无人机，是不是普遍在 2000-4000 元的价格带？为什么？因为它解决的问题就是“旅行时拍出震撼人心的影片”。
这个问题普遍来说，也就值几千元，如果你卖到 10 万元，那就远远超过这个问题的价值了。
但什么样的无人机有可能卖到 10 万元？比如电影公司航拍的无人机，一部好的电影，可以轻轻松松几十亿票房。一个好的镜头，就是价值百万。
而过去用直升机航拍，起落一次可能就是几十万，你用 10 万块的无人机，其实反而用更低的成本，解决了更贵的问题。因此就能卖出更高的价格，获得更高的利润。
在生活中，这样的例子数不胜数。很多人觉得同样的产品，价格天差地别。其实它们根本不是同一个产品，因为在解决着完全不同的问题。
随便举几个例子，同样是瓶装水，农夫山泉解决的问题是“口渴”，但依云解决的问题是“接待客户时有面子”。
同样是包包，帆布包解决的问题是“出门装点东西”，爱马仕解决的问题是“展示自己的社会地位”。
这就是提升利润的第 4 条路：解决更贵的问题。真正的创新、持久的利润，往往都来自于这条路线。
现在，我带你完整回顾了提升利润的 4 条路径，我们可以回顾一下：
没错，只有这四条路，没有别的了。其它方式，比如通过偷工减料而降低成本，那不是利润之路，而是死路。
我们常说，企业 CEO 只有三件事：找人、找钱、定战略方向。
找人找钱都好理解，唯独这个战略方向，反映出多少不称职的 CEO。
什么叫战略方向？很多人经常把“战略方向”和“目标”搞混。
去北京、去上海、去香港，这叫目标。坐飞机去北京、坐高铁去上海、坐船去香港，这叫战略方向。
拿下那个山头，这是目标。让士兵冲锋、让飞机掩护、让炮火支援，这叫战略方向。
目标，是你要去往何方。战略方向，是你是否清晰地知道哪条路将通往远方。
“降本增效、提高利润”，这从来不是一个战略方向，而只是一个目标。
我们今年究竟准备用哪种方式去提升利润？是提升价格、还是扩大规模、还是提高运营效率、或者推出一个全新的产品？这才是一个战略方向。
好的管理者，从不是空喊目标和口号，而是能为整个团队，指明清晰的方向。
2024 年，我们遇到了前所未有的难题，遇到了太多太多的“怎么办”。
全网都在说低价。逃无可逃。利润薄的和纸一样，怎么办？
客户大幅度缩减预算。虽然沟通都很好，但就是没钱怎么办？
都说要拥抱人工智能，但却不知道到底怎么拥抱，怎么办？
所以，我的朋友。为了回答这些“怎么办”，今年的年度演讲，将会有一个重大的改变。我们的内容形式，将会从往年的“趋势 + 潜在机会”，改变为 “难题 + 解题思路”。
这样，我们才能先过好“眼前”的难关。过好了眼前的难关，也才能有“以后”的事儿。
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