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2024 快结束了，每家公司都会定战略。但很多人对战略存在误区。
比如：老板说，明年我们的战略就是要做到 1 个亿。怎么完成？如何执行，才能实现这个所谓的战略？根本不知道。高层也讲不清楚，下属也不理解。最后，一年快结束了，所有人都忘记了这件事。
所以很多时候，如果只有战略，但没有战术，根本无法落地，这样的“战略”就不是战略。
再比如，老板说，明年我们的战略如下，我们既要做到 1 个亿的营收，还要获得 100 万的客户，更要做到行业前五。
这是战略吗？不是，因为战略本身就是取舍，是舍九取一。
再比如，明年的战略是做到营收 10 亿，该怎么办？老板想到的方法就是，拆到 4 个季度，每个季度怎么干。这种按人头摊派任务的方式，叫目标分解，也不是战略。
所以，很多老板说自己的公司有战略，其实根本没有战略，所谓的战略，是一个目标，或者只是口号，其实都是“假的”。
那什么是战略呢？就是你要去向哪里，但不只是空喊，比如你要做到 10 个亿，在战略的背后，你还要进行解码，想清楚如何落地，最终实现它。
所以，真正的战略包含三个步骤：制定战略、战略解码、落地。
制定战略
战略是由使命、愿景驱动的，战略也是取舍，是舍九取一，就是说你要抛弃掉 9 个做 1 个。
战略回答的是做什么和不做什么的问题，是去做正确的事情。
那么，怎么判断哪些事情是正确的呢？
你可以从想做、可做和能做这三点去判断。
想做的事情：你的公司的使命、愿景是什么？能为客户创造什么价值？你想做成什么样的公司，想做多大，做到多强，是成为全国头部，还是成为世界 500 强？
可做的事情：不是你所有想做的事情都可做的，有些事情从人性上来说是没法做的，有些事情从商业发展趋势上来说，也是不可做的。
能做的事情：你的核心优势是什么？你是财力雄厚，还是技术实力过硬？你能不能形成差异化，做到人无我有，人有我优？
这三件事情交集的部分，就是正确的事情，也是你战略生根的地方。
那么，如何确定自己可做的事情？如何找到自己的机会？我在 《给老板的企业成功方程式》 中教给了大家一个工具，就是战略五看：看趋势，找方向；看市场变化，找机会；看用户，找定位；看同行，找差距；看自己，SWOT 分析。
又该如何判断什么是能做的事情，并且建立自己的优势？也有一个工具，就是波特五力模型。
第一个，规模优势，要看规模有没有带来成本领先。第二个，产品差异化优势，你的产品有没有满足差异化需求。第三个，技术领先优势，你的技术有没有壁垒。第四个，资金端优势。第五个，渠道优势，你有没有构建一个强大的销售渠道。
最终，你要通过战略研究部门，或者你的公司还很小，那么你自己要带头进行战略研究，来定下你的战略。
战略解码
有了战略之后，你还要通过战略共创会来进行战略解码。
核心就是你要将公司战略变成公司目标，再变成公司级策略。
所以 战略共创会不是拆数字，也不是拆目标，而是拆关键策略。战略拆解，实际上是拆解 CEO 的 OKR。
而战略共创会的目标，就是老板要和老板的 N - 1 层和 N - 2 层达成共识，只有他们真的认同战略，并且亲自参与拆解，才能理解。
通过拆解，你要让各个事业部知道，为了完成公司的战略，供应链要做什么，销售要做什么，品牌要做什么，渠道要做什么，人力要做什么，研发要做什么。你要一层层把它拆下去。
没有这样的拆解，下属是不会认同老板的做法的，也不知道该如何去干，所以战略自然就没有办法执行。
在这个过程中，也有三个原则：
统一性原则。既要做到纵向统一，战略、目标、策略要一脉相承；也要做到横向统一，客户策略、产品策略、品牌策略、营销策略、销售策略、数字化策略、人力资源策略、财务策略、全球化策略九大策略要相互支撑。
差异化原则。不同的区域，策略不同；不同的平台，策略不同；不同的客户，策略不同；不同的产品，策略不同。
以假设为前提，以事实为依据。比如你这个部门，去年只干了 1000 万，今年你就决定要完成 2 个亿。是不可能做到的，所以要通过数据测算，做到逻辑自洽。
你拆解到每个事业部的子战略，这时候，再梳理出不同的业务流程，最后做 KPI 的设置，最终落到绩效层面。
落地
如何才能保证战略的落地？并且得到执行？就是你要再回到目标层面，将目标纵向往下拆解，从事业部拆解到各个部门，再拆解到小组，最终拆到每一个员工的 KPI，并且达成共识。
那么如何拆目标，定 KPI？我之前也讲到过，你要根据不同部门的业务流，在业务流找到它的关键指标。也就是真正重要的事情。
这一步也是非常难的，很多业务老大和管理者都做得不够好。
举一个例子，如果你管的是销售团队，你只考核 GMV（交易额），并且销售根据交易额拿提成。
那么销售就会只冲着 GMV 去干，甚至会为了关单，做一些伤害客户的事。
比如你只考核拉新，就会有销售刷单。
他通过搞虚拟手机号刷单，他的目标完成得很好，他赚到了拉新奖金，对公司来说，表面上增长了几千个新客户，业绩也非常漂亮。
看似是皆大欢喜，实际上，对公司造成了非常大的损失。因为这些账号都是无效的，根本不会有复购。
你看，你只考核拉新数据，他就不会管你的用户体验，不会管你是否真的增长，不会管业务是否健康，他只会关心能往自己兜里装多少钱，这就是人性。
所以，你定的关键指标既要有增长，也要保证业务的健康，还要保证客户体验。
这就要求你真的懂业务，知道如何从业务流中找到关键性的指标。
如果这些东西都不会做，最后很可能流于形式。
所以很多人批评 KPI，但在我看来，KPI 没有问题，出问题的是乱定 KPI 的人。
他们抓不到真正重要的关键性指标，所以就会导致基层员工要做的事情很多，但根本没有结果，甚至起到了反作用。
当每一个人都知道自己的 KPI 后，如何才能保证他们执行到位？如何从管控到业务导向？又该如何找到中后台的价值？
因此，你还要有两个系统。
1. 跟踪系统。目标设置的结束，是追过程的开始。你要建立数据仪表盘，根据仪表盘，每月、每周地去跟踪。在这个过程中，有人不会干的问题，你就要花大量的时间去辅导他们，最后要做复盘，这就是我们所说的一个跟踪系统。
2. 绩效系统。你要找到考核中后台的量化指标，如何解决吃大锅饭的问题？怎么样算做得好，怎么样做得不好。它的背后是要奖优罚劣，通过绩效系统，激发团队的执行力。并且不断提高团队的能力。
最后总结一下：如果你只有战略，那么也意味着没有战略。那么如何将战略落地？你要做好三件事：制定战略、战略解码、落地。
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