一家公司的衰落，从组织病变开始

大环境不好的时候，很多企业常常都是倾尽全力去应对外部竞争，却下意识忽视内部组织的健康。

殊不知，真正拖垮企业的，不是强大的竞争对手，而是组织自身的病变。

组织病变就像潜伏的癌细胞，一旦发作，将不可逆转地让企业僵化、坍缩，丧失活力和竞争力。

那么，组织病变有哪些表现？怎样对抗组织病变？今天，跟大家一起探讨。

1. 问题麻木症

组织病变的早期表现，是问题麻木症。

这是病变的初期症状，类似于皮肉伤，虽不致命，但若长期不处理，将会恶化成更严重的病变。

问题麻木症，主要表现在以下 3 方面：

①问题重复出现。

同样的问题总是一次又一次地冒头，比如某个项目的交付总是延迟、某个部门的离职率一直奇高，等等。

当一个问题重复重现的时候，就说明这不是个例，背后一定有组织方面的原因，一定隐藏着更大的问题。

②对于重复出现的问题，熟视无睹，不采取行动。

面对重复发生的问题，上面觉得无所谓，只是例行公事地处理，不去深究问题的根源，甚至还乐享其成。

公司所有人，都抱着“等、靠、要“的心态：等着问题自动解决、依靠系统惯性运行、只想争取更多私利，而不是积极主动地寻求解决办法。

③流程阻塞成为家常便饭。

审批环节拖延，部门之间对接不畅，资源分配不合理。虽然看起来每一件都是小事，但却消耗了员工大量时间和精力。

企业最大的风险，就是管理层在风险面前无动于衷。

对问题麻木，熟视无睹，表面上看起来无伤大雅，而实际上已经严重拖累了组织的敏捷性和执行力。

2. 肢体僵硬症

如果一家企业对问题长期麻木，那么组织病变就会进入第二阶段——肢体僵硬症。

此时，病症逐步深入，不但对问题麻木，而且 在重大事项上动作不灵敏，导致严重失误，开始对企业的核心竞争力造成伤害。

肢体僵硬症，主要表现为以下几点：

①经常性用人不当，导致损失惨重。

因为对问题麻木，不探究问题根源，所以选人用人的时候，常常凭关系，凭资历，甚至凭领导个人喜好，完全不顾人的实际能力与岗位需求的匹配度。

结果就是，公司优秀人才得不到重用，大量流失，而庸才、无能之人却大量冗员，乃至关键岗位也被不称职的人占据。

②重大决策失误，伤及元气。

组织肢体僵硬，就会导致信息反馈慢，决策链条长，常常错过最佳决策时机，或者因为错误判断导致重大损失。

例如，面对多变的市场环境，内部反应失灵，又不愿授权给听见炮火的人决策，导致贻误时机，公司惨遭淘汰。

③对外害怕打仗，缺乏竞争力。

由于肢体僵硬，自然而然就会缺乏战斗力，打不了胜仗又反过来加剧自我怀疑，进而又进一步导致战斗力下降，企业内部陷入一种“破罐子破摔”的氛围。

这个阶段的组织病变，已经开始侵蚀企业的基础竞争力。

这也是所谓的组织惰性泛滥的时期，它会让企业失去灵活性，而 失去灵活性的企业，就像失去血液流通的人体，终将难以为继。

3. 组织僵化症

肢体僵硬症，是局部的僵硬病变，如果继续恶化，就会扩散到整个组织，形成组织僵化症。

这是组织病变的晚期，相当于癌变，企业组织会全面腐败，内部坍塌，毫无生气。这个时期也有 3 个典型表现。

①部门墙严重。各部门各自为政，内斗内耗，相互掣肘，相互推诿，只关注本部门的 KPI，而忽视全局的利益。

②制度流程僵化。制度和流程成为束缚，阻碍业务发展，任何决策和战略都无法落实下去。

③官僚主义和形式主 义泛滥。管理层耍官威，组织内部充斥着层层审批，无意义的会议和形式化的报告。员工则疲于应付，无法发挥真正的创造力和行动力。

以上，就是组织病变的 3 大表现，如果不及时察觉，扭转，或者提前预防，企业将难逃被吞噬的命运。

组织病变无法躲避，但是却可以提前预防、对抗，延缓其衰变的速度。以下 3 点，供你参考。

1. 蓝军策略：引入对手

蓝军策略，最早来源于军事领域，是指模拟一支敌方部队进攻，以此检验己方作战能力。

在企业中，这种策略同样适用，通过引入“蓝军”来发现问题、打破僵局。

比如华为就是蓝军策略的典型实践者。华为内部会专门设立蓝军团队，模拟竞争对手的视角来挑战华为的产品、战略甚至文化。

其实，任何企业都是一样，运转到一定阶段后，内部视角的局限性问题就会越来越严重，很容易就会陷入到一种 温水煮青蛙的状态——对潜在问题麻木，习惯于现有流程和体系，缺乏挑战现状的动力——慢慢地整个企业就会被“煮掉”。

而引入蓝军，就是为了打破这种企业惰性，通过模拟外部竞争环境，将组织置于“战时”状态，从而主动暴露问题，寻求改进。

蓝军策略，可以让企业始终保持警觉性和危机感，不断发现自身的短板和漏洞。

同时，它还能创造一个“容错环境”，让组织在蓝军的“模拟战斗”中试错，而非等到真正面对市场竞争时付出代价。

因此，大部分的企业，都可以通过引入“蓝军”，成立一个“挑战团队”，专门扮演反对者的角色，挑刺、提问、找漏洞，让组织保持警觉。

尤其是那些直接面对用户的部门，一定要反复模拟客户的体验、感受，去挑自家产品与服务的刺儿，让其不至于盲目自大。

罗振宇每年的跨年演讲，就引入了蓝军策略。每年他写好的稿子，都会专门花时间，组织关键人员来挑刺，只要觉得哪里不对，立马打回去修改，不会有任何理由。

是的，当没有敌人时，要主动创造对手，保持战斗状态，肌体就不那么容易病变。组织亦如此。

有句话说得好，只有潮水褪去，才知道谁在裸泳。蓝军的存在，就是为了随时揭露组织中的“裸泳者”，然后驱逐这种病变的“细胞”。

2. 不停打胜仗

打胜仗是让组织远离病变、永葆活力的不二法门。

真正的王牌军，不是靠躺在功劳簿上成就的，而 是靠一次次的战斗打出来的、拼出来的。

这是因为，每一次的胜仗，都会增强团队的信心，激发组织的凝聚力。而 持续的胜利，则会形成一种强大的正反馈机制，让组织示众处于积极向上的状态。

因此，企业管理者一定要勇于带领团队打胜仗，大胜不缺席，小胜不停止，组织就会昂扬向上。

为此，企业一定要聚焦核心目标，专注关键战役，不贪多、不冒进，尤其是在艰难时刻，一定要一击即中。

企业最怕的，就是对外丧失战斗力，对内却反而“斗”志昂扬，抓考勤、抓缺点、搞内斗、搞形式主义，这样只能加速组织病变，乃至癌变。

3. 激发组织活力

活力是组织的生命力，失去活力的企业，只能在僵化的泥潭中越陷越深。

那么，如何激发组织活力呢？

组织活力，来自于人才的流动机制。当一个组织变得封闭，官僚主义，就很难有活力了。

一套能上能下，能左能右的人才流动机制，对企业来说就非常有必要了。

因此，企业在内部，要做组织创新，要有人才架构调整，轮岗等制度，让人才流动；

在外部，也要有招聘，引进新人，发挥“鲶鱼效应”，注入活水；

同时，还要要排出污水，进行末位淘汰。

现在大多数公司都有“271”法则，这 被称为“组织活力曲线”：把员工分为 20% 的优秀员工，70% 的中等员工，和 10% 的末位员工。末位员工必须不断改进自己，提升自己。

但你要明白，淘汰是手段，而不是目的，你想要的是帮助团队每个人提升自己，进而让组织永葆活力。

组织有活力，团队就有凝聚力，也就更有战斗力。

最后总结一下，打败我们的，从来不是对手，而是组织病变，企业一定要防止自己患上问题麻木症、肢体僵硬症、组织僵化症。

真正的强大，是敢于从内部打破自己，而非等待外部的冲击，引入“蓝军”、持续打胜仗、激发组织活力，勇敢地对抗组织病变，企业方能永葆活力。